In het Nederlandse Nobiles magazine (HR-publicatie voor hoogopgeleide studenten en starters) wordt aangegeven dat in navolging van de Verenigde Staten ook in Europa steeds meer aandacht wordt besteed aan ‘issues management’. Ook in Nederland stellen steeds meer grote bedrijven een aparte issues manager aan. ABN Amro, maar ook Shell, Ahold, KPN, Schiphol en Essent hebben reeds een dergelijke afdeling of zijn die aan het opzetten.
Issues management is het herkennen van ontwikkelingen die de reputatie van een bedrijf kunnen beďnvloeden. Het gaat hierbij niet enkel om het identificeren van mogelijke schadelijke invloeden, maar ook om het herkennen van ontwikkelingen die de faam van een bedrijf kunnen versterken.
Issues management is dus nog iets anders dan crisismanagement omdat het aan crisismanagement vooraf gaat. Het wordt dan ook wel eens het voorportaal van crisismanagement genoemd. Verwacht wordt dat issues management in de komende tien jaar enorm aan belang zal winnen, vooral onder invloed van de toenemende macht van publiek en klanten, bijvoorbeeld via internetblogs.
www.nobiles.nl

Nu het toch haast Pasen is nemen sommigen de gelegenheid te baat om er op te wijzen dat Jesus van Nazareth een ongemeen doeltreffende coach was. Kijk maar: hij begon zijn business met een 12-koppig management en veroverde door de eeuwen heen een markt van miljoenen, waarbij het zwaartepunt van zijn beweging mettertijd van het Midden Oosten naar het roomse Westen vergleed en vervolgens naar Zuid-Amerika.
Welke waren nu de kenmerken van Jezus’ coachingstijl? Je moet Amerikaan zijn om het geloof bedrijfsmatig te benaderen. Van businesscoach James S. Vuocolo is niet precies geweten of hij eerst coach was dan wel dominee. We vermoeden het omgekeerde en dat doet er overigens niet toe.
www.Soulbusiness.com

De zoon van Maria had volgens Rev. Vuocolo zoveel overredingskracht:
1. Omdat hij een klare visie had in de goede boodschap die hij wou brengen
2. Omdat hij een al even duidelijke mission statement had en dat geloof met elkeen wilde delen
3. Omdat hij het volk uitnodigde hem te volgen, hen daar niet toe verplichte en afzijdigen evenmin veroordeelde
4. Omdat hij zich toelegde op een specifieke klantenniche
5. Omdat hij aan zijn klanten beloofde dat hun netwerk doeltreffender zou worden
6. Omdat hij zich concentreerde op ‘coachable’ klanten en hen meteen waarschuwde voor te verwachten beproevingen
7. Omdat hij de kracht van de eigen dienstverlening afwoog tegen de concurrentie
8. Omdat hij confrontaties niet uit de weg ging
9. Omdat hij het geloof in de eigen mogelijkheden stimuleerde
10. Omdat hij begrip toonde voor zijn volgelingen en hen beschermde.
www.Soulbusiness.com

Zaterdag is het weer zover: de acht roeiers van de universiteit van Oxford zullen het dan voor de 153 ste maal opnemen tegen hun studiegenoten van Cambrigde tijdens de vermaarde Boat Race op de Thames. De roeiers van Cambridge gingen al 78 maal als eersten over de meet, tegen 73 overwinningen voor Oxford.
Maar hoe selecteer je 8 roeiers? Gewoon de 8 sterkste en beste roeiers van elke universiteit samen in het frele bootje stoppen en hopen op het beste? Volgens coaches Duncan Holland (Oxford) en Mark de Rond (Cambridge) is hun taak veel complexer. Beiden zijn het er over eens dat de prestaties van het team belangrijker zijn dan individuele roeicapaciteiten. Meer nog: een heel sterke roeier kan het team wegens zijn overmacht uit evenwicht brengen en zijn boot naar de verdoemenis helpen. Idem met sterke, individualistisch ingestelde persoonlijkheden die liever zichzelf laten gelden dan het team. Voor The Economist is de parallel gauw getrokken: beminnelijkheid haalt het vaak boven bekwaamheid en teams die goed met mekaar overweg kunnen presteren vaak beter dan ploegen met een haantje-de-voorste.
www.theboatrace.org
www.economist.com

Misschien zal voor driekwart van de lezers een aantal van de onderstaande verschijnselen heel vertrouwd in de oren klinken. Dan is het oppassen geblazen want er ligt een burn out op de loer. Opmerkelijk overigens hoe onze maatschappelijke betrekkingen steeds meer verontrustende kenmerken gaan vertonen waarvan vroeger geen sprake was. Of die niet als dusdanig werden herkend? Kinderen hebben al vaak last van stress en hopelijk zal het burn out-verschijnselen niet gauw op hen overslaan.
Observeer dus even discreet uw collega’s en noteer ongemerkt of ze een of meerdere van volgende symptomen vertonen: verveling, te veel werk, te weinig werk (!), stress, tijdbewustzijn (steeds weer op de klok kijken), concentratiestoornissen, lage eigenwaarde, neiging tot terugtrekking, de dag niet aankunnen.
www.vacature.com

‘Leidinggevenden die openlijk het topmanagement van hun onderneming aanvallen plegen professionele zelfmoord’, zei onlangs Jack Welsh, de bij wijlen controversiële ex-baas van General Electric. Welsh gaat er van uit dat uiteindelijk niet de criticaster zal worden gevolgd, maar wel het topmanagement. En dan lijdt de leidinggevende gezichts- en prestigeverlies bij het eigen team. ‘Een echte leider verdedigt beslissingen van de top bij zijn teamleden’, stelt Welch. Doet hij dit niet, dan schaadt hij daarmee de eigen positie. ’Er is niets mis met een leidinggevende die bij de top de belangen van zijn team verdedigt,’ zegt Welsh nog. Maar openlijk kritiek leveren op de top bij ondergeschikten is not done. Leidinggevenden zien het topmanagement onterecht als vijand volgens Welch. De top heeft echter andere belangen. Terwijl de leidinggevende alleen moet opkomen voor zijn team, zoekt de top naar een balans tussen alle teams.
www.zibb.nl

CEO’s noodzaak
Mensen aanvaarden verandering slechts uit noodzaak en zij erkennen een noodzaak pas wanneer ze middenin een crisis zitten.
Jean Monnet (Vader van Europa, 1888 – 1979)