|
 
6minutes management |
|
6minutes.net is een
gesegmenteerde nieuws- en informatiekrant
via e-mail. Bestaat uit meer dan een dozijn gratis GRATIS abonnement OVERZICHT van alle titels BEHEER uw adres: opzeg, adreswijziging, taal JAARREKENINGEN - databank ARCHIEF van eerder verschenen edities Uw PRIVACY ADVERTEREN in 6minutes.net 1minute ADVANTAGE 6minutes OP UW SITE E-zines EN FRANCAIS 6minutes.net is een
uitgave van 6minutes Press bvba Domeinnaam registratie & webhosting via Register.be
|
editie # 35 van 26 juni 2003 1 - Nonprofit geen voorbeeld 1 - Nonprofit geen voorbeeldEen paar vorsers van de fameuze Yale School of Management hadden
opgemerkt dat de nieuwe regels van deugdelijk bestuur al jaren worden
toegepast in de nonprofit sector. Onafhankelijke bestuurders, vaak een
onafhankelijke bestuursvoorzitter, een board-diversiteit om u tegen te
zeggen en exemplarische in de tijd beperkte bestuursmandaten. Edoch: ook
in de sector van de fundraising loopt het vaak mis. De kwaliteit van de
beleidscontrole laat veel te wensen over, boekhoudkundige
onregelmatigheden zijn geen zeldzaamheid, financiële verslagen over de
fondsenwerving zijn vaak onjuist en onkostenrekeningen ondoorzichtig. Met
andere woorden: de controle door de raden van bestuur in de
nonprofitsector is vaak meer schijn dan werkelijkheid. Deze raden worden
trouwens vaak gedomineerd door diegenen die de dagelijkse leiding voeren.
Zij bepalen grotendeels de agenda en de werkwijze van de bestuursraad,
waarbij de controlefunctie bijkomstig wordt en de raadsleden op de eerste
plaats worden ingezet ter ondersteuning van de fondsenwerving. De
Yale-vorsers besluiten wat overhaast dat de nieuwste principes van
deugdelijk bestuur dus niet perse goede resultaten opleveren. En ze
verliezen hierbij uit het oog dat de nonprofitsector, zowel op het
uitvoerend als op het bestuursniveau, te vaak geteisterd wordt door gemis
aan professionalisme. 2 - Jaarboek 2003
3 - CFO's twijfelenFinanciële directeurs hebben zo hun twijfels over de juistheid van de
cijfergegevens waarmee hun bedrijf werkt, zo blijkt uit een recente studie
van het Franse bedrijf Cartesis, dat financiële softwareapplicaties
schrijft en begeleidt voor grote en heel grote ondernemingen. Van 150
ondervraagde CFO's vindt slechts 27% dat er niets mis is met hun cijfers
en maar 17% had geen enkele bedenking bij de interpretatie en analyse van
de financiële gegevens. Driekwart van de CFO's meent dat te weinig
gezocht wordt naar het verhaal achter de cijfers en tweederde vreest dat
geen rekening wordt gehouden met de signaalfunctie van zekere details. 'De
meeste bedrijven slagen er niet in hun financiële gegevens in de diepte
en in de context te zien. Dit gebrek aan inzicht zorgt dan vaak voor
(onaangename) verrassingen,' zo besluit Cartesis. 4 - Go CEOAl wie belang stelt in CEO's, hun functie en hun werkomgeving -
hoofdzakelijk CEO's dus en hun (af)gunstelingen - kunnen op bezoek bij
www.ceogo.com. Deze nieuwe webstek volgt hun functie op de voet, verslaat
de nieuwste managementtechnieken, brengt de resultaten van recente studies
(zie volgend artikel 'CEO's in cijfers') en volgt hen op de voet van de
ene naar de andere opdrachtgever. Vaak worden ook artikels gepubliceerd
die naar de Wall Street Journal en de Financial Times verwijzen. De site
is een initiatief van het internationale communicatie-adviesbureau
Burson-Marsteller, dat in 1953 werd opgericht, sedert 1979 een onderdeel
is van Young & Rubican en nu behoort tot de WPP Group plc. Burson
& Marsteller telt onder zijn klanten 1.600 topmanagers in 32 landen en
beschikt dus over een ideale visvijver om met kennis van zaken te hengelen
naar nieuws, trends, do's en don'ts. 5 - CEO's in cijfersCEO's moeten zich waar maken binnen de 5 kwartalen, hebben 8 maanden om
een strategische visie neer te zetten, krijgen 19 maanden om de
beurswaarde op te krikken en 21 maanden om een grondige reorganisatie door
te voeren. Zo heeft de internationale communicatieadviseur
Burson-Marsteller berekend na een grootscheeps onderzoek bij 1.155
leidinggevende Amerikaanse ondernemers. 6 - Level 5 CEO
CEO's Verschrikking editie # 34 van 12 juni 2003 1 - Kritische intelligentie 1 - Kritische intelligentieLoont intelligentie? De controverse is meer dan ooit aan de orde,
gezien het debacle van meer dan een groot, ongenaakbaar gewaand concern.
Probleem is dat de vereiste intelligentie om ondernemingen van
verschillende grootten te leiden grondig verschilt, zo wordt gemeld in het
laatste nummer van de Nederlandse publicatie Intermediair. Zegt Paul van
Dam van de executive search-afdeling van KPMG in Nederland: 'In de
beginfase van een groeiend bedrijf heb je meestal een echte ondernemer
nodig en dat is vaak een selfmade man. Maar groeit de zaak verder door dan
heb je een ander soort leider nodig en op dit kritische punt loopt het
vaak fout. Het zijn niet allemaal Heinekens of Boonstra's. Om grote
concerns te leiden heb je beslist heel intelligente mensen nodig die hun
intelligentie goed weten te gebruiken. Want kennis kan ook verlammend
werken: paralysis through analysis, wordt wel eens gezegd. Of
intelligentie kan teveel gericht zijn op de dominante van de omgeving en
te weinig op de oplossing van problemen. 2 - HofnarrenWanneer ze wel succesvol zijn dan wacht de tycoons de dreiging van het
isolement, zo vervolgt Intermediair. Big bosses worden vaak omringd door
vleiers en ja-knikkers en ze worden afgerekend op doelstellingen die ze
grotendeels zelf bepalen. Psycholoog Arjan Eleveld van het
onderzoeksbureau LTP vindt dat topmanagers te weinig worden tegengesproken
en dat ook meestal niet dulden. Met een zekere nostalgie mijmert hij over
de tijd toen despotische vorsten er hofnarren op nahielden om hen af en
toe oneerbiedig weer naar de begane grond te roepen. Neil Anderson, een
collega van Eleveld windt zich danig op over de onwil van
selectiebureaus's om vanaf een zeker niveau intelligentietests af te
nemen. Ze baseren zich enkel op CV, ervaring en reputatie. Uit
statistieken blijkt nochtans dat goede referenties maar voor een kwart een
waarborg zijn voor goede prestaties, een goed sollicitatiegesprek tekent
voor een vijfde en de voorgelegde werkervaring voor nog minder. De
voorkomende jongens van Egon Zehnder en KPMG kunnen volgens Anderson dus
met hooguit 60% kans de zeldzame vogel afschieten, terwijl een
doordeweekse IQ-test alleen al 70% garantie biedt. 'Een kandidaat voor een
Raad van Bestuur een IQ-test afnemen? Dat zou toch gênant zijn,' merkt
Linda Vink van KPMG op. Het zal nog even duren zeker. 3 - De kat van GarnierDat topmanagers die niet voldoen zich contractueel heel rijkelijk laten
vergoeden alvorens op te stappen is ook haast verleden tijd. De Britse
regering heeft wetgeving in de maak om de vergoeding van vertrekkende
directeuren (zogenaamde 'fat cats') tot zes maanden salaris te beperken.
De Britse minister van Handel en Industrie Patricia Hewitt stelt voor dat
bestuursraden vetorecht krijgen wanneer ze het niet eens zijn met een
riante vertrekregeling van een topmanager. 'Beloningen worden normaal
gekoppeld aan puike prestaties en niet aan mislukkingen', meent Hewitt. 4 - Leren van mislukkingen
5 - Verstorende innovatieEn we houden het bij de mislukkingen. Omdat ene Clayton M. Christensen
zo'n boeiend boek heeft geschreven over 'The Innovator's Dilemma'. Hij is
diep gaan graven in het verleden van vroeger toonaangevende bedrijven
zoals Digital, IBM, Apple, Sears en Xerox, allemaal ondernemingen die op
zeker moment de boot hebben gemist. Digital heeft de desktop-PC veel te
laat zien aanstormen, Xerox heeft de markt van de kleine copiërs naar de
concurrentie zien gaan, de ups en down van Apple, de moeizame omturning
van IBM naar een servicebedrijf, waar ligt de oorzaak? Volgens Christensen
werden deze concern te voorbeeldig gemanaged. Ze luisterden naar hun
klanten, investeerden in nieuwe technologie, maar vergaten compleet
rekening te houden met de principes van verstorende innovatie die vaak
nieuwe markttrends aankondigen. Investeren in 'disruptive innovations', of
eveneens middelen voorzien voor de bewaking en opvolging van deze
verstorende technologische vernieuwingen, zijn volgens Christensen al
gezonden waarborgen om een toppositie te behouden. 6 - Beroep onafhankelijke bestuurderHet pas in Nederland en België opgestarte bedrijf Corgo (van corporate
governance, hebt u hem?) biedt een allround dienstverlening aan in
corporate governance of deugdelijk bestuur. Corgo speelt in op de
groeiende vraag naar aangepaste corporate governance-oplossingen door het
opzetten van een flexibel netwerk van beschikbare onafhankelijke
professionele bestuurders en door het aanbieden van corporate-consultancy
op maat. CEO's leugentje om bestwil 6minutes games is een uitgave van Grid Electronic
Publishing Consultancy Redactie: Frans Uyttebroeck Advertentieregie: BeWeB REGIE |
Net
voor het zomerreces is het Management Jaarboek 2003 van de pers gerold.
Deze uitgave van de Vlaamse Management Associatie, gepubliceerd onder
hoofdredactie van Cyriel Van Tilborgh en Rik Duyck, brengt ook dit jaar
een uitgebreid overzicht van het mangementgebeuren en -denken in binnen en
buitenland. Naast de hoofdstukken algemeen management, marketing,
technologie, productie en informatica, interne en externe communicatie,
mens en organisatie, en financiën en accounting is voor het eerst ook een
onderdeel 'Management en maatschappij' ingelast dat haast gans is gewijd
aan de zo actuele problematiek van corporate governance, met bijdragen van
professor Lutgart Van den Berghe en van Bekaert-CEO Paul Buysse.
Om
deze CEO-bijdrage van 6minutes management af te sluiten nog even een
artikel aanstippen van de gevierde auteur Jim Collins over gevierde CEO's,
gepubliceerd in het jaarverslag van The Conference Board, een
non-profitorganisatie die kennis over management en de bedrijfswereld
verspreidt. Collins (lees zijn bestsellers 'Built to Last' en 'Good to
Great') heeft het rendement en de winsten vergeleken van een aantal
topbedrijven en komt tot de vaststelling dat de 'vedetten-CEO's' steevast
matig scoren. De auteur bestudeerde ook elf andere ondernemingen, geleid
door nederige en bescheiden CEO's, door Collins 'Level 5 Leaders' genoemd,
en die er wel in geslaagd zijn om hun bedrijf een sprong voorwaarts te
laten maken. 'Zowat alles wat onze moderne cultuur gelooft over het
leiderschap, noodzakelijk om onze samenleving om te bouwen, slaat nergens
op,' zegt Collins en zo licht hij al een sluier op over zijn volgende
bestseller.
Van falende managers gesproken: de Amerikaanse auteur Sydney
Finkelstein heeft met meer dan 200 'gestruikelde' topmanagers gesproken en
zijn bevindingen neergepend in 'Why Smart Managers Fail'. Hij kwam tot het
besluit dat de geïnterviewden stuk voor stuk capabele toplui waren die
zeker moment in de fout zijn gegaan en nu precies weten waar, wanneer en
waarom het mis ging. Het business plan, het financieel plan en de ervaring
uit het verleden toen het wel werkte brengen CEO's ertoe alarmerende
signalen niet of veel te laat te zien. Het is ook vaak een kwestie van
prestige. Of een blindelings vertrouwen in .. het verleden. Die ene
overname heeft gewerkt, dus zal die tweede ook wel lukken. We kennen nu
het klappen van de zweep. Maar de zweepslagen komen al te vaak terug. Kijk
maar naar de noodlijdende megamergers van Vivendi, AOL Time Warner, tot
DaimlerChrysler en Saatchi toe. Theo Dilissen zei het al eerder 'It's
never too late to walk away from a bad deal.' Finkelstein voegt daar aan
toe dat managers moeten blijven luisteren naar hun medewerkers, hun
kritische opmerkingen best aanvaarden en ze in overweging nemen.